现代管理学教材第七章

发布时间:2018-09-19 10:30:21浏览:30

组织是人们社会活动中的分工与合作方式,人的知识和能力决定了人们必须进行分工以提高效率,分工必须伴随着合作,分工和合作都必须进行。RM的组织,但分工和合作不是随意的、随机的前提。

组织有两种含义:一种是由许多因素组成的有序的结构系统,另一种是根据一定的目的和程序安排和处理某物的活动或行为。

组织是管理的主体,也是管理的客体和管理的客体,组织作为管理的主体,以专门从事管理工作的组织为代表,管理者是组织的代表。管理是组织的管理,把各个组织分开,共同组成一个完整的组织。

所谓管理,就是对整个组织的管理。在管理体制中,有正式的组织和非正式的组织。非正式组织是在思想、爱好、兴趣、习惯、愿望一致的基础上自发形成的伙伴关系。对于非正式组织,管理者应充分注意控制非正式组织对管理活动的影响,在非正式组织的管理活动中发挥辅助作用。社会心理学、管理学和组织学的研究应着眼于正式组织,正式组织是一种基于一定目的和程序的权力和责任结构。

从组织作为代理人的角度来看,组织表现出目标的一致性。组织专门从事组织的管理,其建立和活动是为某一目标服务的。管理主体。没有共同的目标,就没有组织。

从组织的角度看,组织是系统的,任何组织都是以一定的要素为因素建立起来的系统,组织系统具有纵向的水平和横向的关系,上下是一种权力和责任。而水平则是一种专业分工。

从组织功能的角度看,组织是有序的,组织的工作与活动主要体现在对子系统及其成员的工作分配以及子系统之间关系的调整。秩序是否统一,秩序的不统一往往导致组织的混乱,而统一秩序和统一命令是组织秩序的保证。组织内部分工越细化,统一订单越重要。

组织的形式是多样的,社会生活的多样性决定了组织的多样性,所以组织形式是多样的。二者在性质、形成和表现上存在很大差异,要求管理者根据组织的不同特点进行管理。

组织结构:是表示组织的顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间关系的一种模式。它是执行管理任务的系统,在整个管理系统中起着框架的作用。

基本组织结构类型:直线型组织结构、职能型组织结构、直线型员工组织结构和矩阵型组织结构。

(1)线性组织是相对简单的组织形式,也是最基本的结构形式,从最高领导层到基层管理层,有纵向的直接的权力线,它为管理者提供了指挥他人的权利。其最大的优点是:结构简单,权力集中,责任明确,统一指挥,连接简单。其缺点是:知识有限,能力有限。分工,难于应付,难于取舍,难于犯错误,造成当权者滥用职权,各部门基本上关心本部门的工作,各部门之间的协调性差,线性组织只适用于小机关。不需要通过功能专门化或现场操作来管理的分区。

(2)职能组织是将管理职能进行分类,然后根据不同的管理职能建立相应的部门共同承担管理工作的组织结构。dern组织技术和管理分工,可以起到专业化管理职能组织的作用,减轻高层管理人员的负担。缺点:结构形式阻碍了组织必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,导致管理混乱。

(3)线型员工组织是一种由线性组织发展而来的组织结构形式。它试图综合线性组织和职能组织的优点,克服它们的缺点。优点:领导集中、责任明确、有序、高效,整个组织具有高度的稳定性。缺点:主动性和深度。下属部门的使用有限,部门间信息交流少,职能部门与直线部门之间容易产生矛盾,难以从orga内部培养熟悉全局的管理人才。直线型员工的组织结构更适合中小型组织。

(4)矩阵组织,也称为计划目标结构,是一种相对较新的组织结构。它既保留了职能组织的形式,又建立了以项目划分的横向领导体系,将职能划分的部门与项目划分的部门结合起来,形成一个矩阵。部门具有较大的灵活性和适应性;实行集中与分散相结合的专业潜力,有利于各类人才的培养。缺点:实行纵横双重领导,意志坚定。导致工作的现象和矛盾;组织更加复杂,对项目负责人的要求更高;具有临时性的特点,容易导致人的不稳定。

管理者采用什么样的组织形式对管理绩效具有决定性的影响,管理者应根据管理的实际情况设计自己的组织结构。在实现管理目标的前提下,通过组织结构设计,处理好集权与分权、线性权力与员工权力、分散管理与协调控制的关系,使二者协调一致。E关系可以通过组织结构、证书来保证。

组织功能是在组织结构基础上组织运行的功能,或者说组织的功能是通过组织工作体现的,组织工作属于组织活动的范畴。它是设计和调整组织结构、对业务活动进行分类、设立管理者职位、分配管理权限、规范和协调组织成员的行为以实现其目标的工作。

(1)部门化:部门化是提高组织效率的主要途径。通过将组织划分为多个管理单元,确定组织内的任务分配和责任归属,以实现合理的分工,明确职责,有效地实现组织目标。不同的部门有不同的称谓。当一个组织将自己划分为多个部门时,它根据管理的需要被划分在不同的组织中。管理工作,使得不同的管理者可以安排在不同的管理岗位和部门,整个管理系统可以通过他们在特定的环境和关系中的管理工作而有机地运行。组织效率。

(2)委员会制:成员制是现代管理中普遍存在的一种组织形式,它突出了集体管理的特点,委员会行使由两人或多人组成的某一组织的最高决策权。

(1)能够运用更多的经验,倾听更多的意见,运用更多的专业知识进行决策,从而减少决策失误。

(2)防止了权力过分集中于个人手中而导致的滥用权力和决策失误的风险,对纠正某些失误起到监督和遏制的作用。

(3)有助于解决一些所谓的三不分问题,避免被推到组织领导的前面。同时,与将权力集中于某些主管部门相比,委员会协调解决问题的风险较小,效率更高。

(5)委员会的成立促进了参与式管理的发展,有助于增强组织的凝聚力,更充分地发挥和发展每个人的人才。

(6)委员会的工作有利于从特定的角度对人才进行培训、培训和调查,同时避免一些成员的正式晋升和解雇所带来的心理压力和政策困难。

(7)有些委员会可以对问题进行深入、专门化的讨论,以便找到合理和适当的解决办法,必要时可以作为借口或者手段来推迟对不方便仓促决策的事项的决策。

委员会制度的组织形式存在以下缺陷:一是成本高;二是因分歧而产生的妥协,可能导致无休止的争论和拖延;三是委员会的集体责任将成为集体的。

组织的中心任务是在组织中分配权力,对于组织来说,中心问题是权力问题,不管是采用部门制还是委员会制,组织的存在和发展都基于权力关系。组织所采取的形式取决于权力关系。它与集权、委托和分权的概念有关。在管理活动中有分工的线性部门或人员、职能部门或人员以及工作人员部门和人员。

线性组织、职能组织和线性员工组织:线性组织,又称郑州大学自考本科网单线组织,是最早使用,也是最简单的类型。所谓直线是指组织从上层到基层的权力流动。在这种结构中,下属只能向一人报告,即一人一上级;功能型,又称多线型,它采用职能分工的方法代替线性型的全能型管理者,功能型组织可以指挥多于一个。直线型员工分为两类管理者,一类是直线型员工,另一类是职能型员工。直线型员工具有指挥和指挥下属的权力,而参谋人员只能提供建议,不能指挥。

部门化和委员会制:部门化是提高组织效率的主要途径。它把组织分成若干个管理单元,确定组织中的任务分配和责任归属,以实现合理的分工、明确的责任,并有效地实现组织目标。现代管理的组织形式,突出了集体管理的特点。委员会行使由两个或两个以上人员组成的某一组织的最高决策权。

合理的组织结构是组织效率的保证,合理的组织结构来源于组织设计,所谓组织设计就是对组织的各个要素和部门进行总体规划,以保证组织效率的提高。由这些要素和部门组成的组织是一个有机整体,能够协调运作。

组织设计是组织实体构建的过程。主要集中在组织结构的设计、调整和安排上。它也属于广义的组织范畴,即组织作为一个活动和过程。

在组织设计中,应考虑组织环境、组织战略、组织规模、组织技术和动力系统的影响。(1)组织环境。组织面临的共同环境包括经济、技术、社会、文化、政治、法律和国际因素,组织直接面对的任务环境包括竞争者、服务对象和服务对象。对象、可用资源、监督管理部门;组织内部环境包括组织成员的精神面貌、人际关系和管理。人员的风格和特点。

组织环境对组织结构的影响是:(1)组织结构的复杂性与其环境的不确定性呈负相关,组织环境的不确定性越大,组织结构的复杂性越低。(2)组织环境越稳定,组织结构的规范化程度越高;(3)组织环境越复杂,组织结构越分散。相反,组织在一个稳定和简单的环境中会使用集中的形式。

组织战略。组织的战略目标是组织设计和发展的基础。组织根据战略目标设计自己的系统结构。任何战略目标的调整和转移都会使组织结构发生重大变化。因此,当一个组织寻求发展的时候,它总是预先制定自己的发展战略。

(三)组织规模,所谓组织规模,是指组织拥有的人员数量和这些人员之间的相互作用。人员数量对组织结构的影响在某种意义上是决定性的。组织规模影响组织的结构。组织规模的影响在组织发展的不同阶段有所不同。

(四)组织技术。组织技术是组织能够将输入资源转化为输出的信息决策和通信系统、机器、过程和过程的总和。最明显的表现是组织的复杂性越高。技术上,组织结构的纵向差异越大。另一方面,组织技术的进步促进了组织结构的简化,降低了组织的纵向水平。

(五)权力系统。它是组织的权力控制模式,是由与组织位置相关的权力构成的一种互动、互动的权力运行模式。分权体制下的权力运行模式,对组织的控制是通过法令、规章和工作程序实现的,因此在组织设计中,应重视制定法令、规章和工作场所等规范性规定的部门。在行政命令模式中,对组织的控制更多地是通过行政命令实现的,这就要求组织设计要注重管理者的管理广度,注重管理水平的衔接,确保权力的权威性。

其次,组织设计需要考虑组织中最高部门如何将任务分配给下属部门、单位或人员,并制定计划。

第三,在一些比较复杂和高度专业化的组织中,我们应当充分重视组织的协调,甚至建立专门的协调机构。

第四,要明确组织权力体系的结构,即权力、地位和等级之间的正式关系,必须有明确的定义。

(1)任务和目标的原则。组织的存在和发展是基于其任务和目标。在组织设计过程中,有必要明确组织的发展方向和管理策略,并在明确任务和目标的前提下,设计组织实现其任务和目标。

(2)明确分工与合作的原则,努力实现合理的分工,有序的合作,各部门和各员工的工作内容、工作范围、相互关系、合作方式等。

(3)统一秩序原则。组织设计的一项重要任务是为实现统一领导和指挥提供组织保障。

(四)集权与分权相结合的原则。集中是指权力相对集中于最高层领导人的手中,使他们具有最大的组织权威,并控制其单位和人员的活动。稳定是指权力分配给每个管理层和每个管理者,使他们有权在自己管理的范围内在自己的职位上作出决策。M的统一领导和分级管理。

(5)相应的职责、责任、权利、利益原则。在组织设计中,要完成职责、责任、权益。由于职责不清,容易产生官僚主义和无政府状态。

(六)行政机关与监察机关相分离的原则,监督对任何组织都是不可或缺的,监督的有效性取决于监督机关的独立性,所以必须与执行机关分开设立监督机关。

组织层次:指组织自上而下实施对权力等级的指挥和监督的差别,在这个权力等级中,较低层次的执行权力是由较高层次的执行者授予的。管理范围是指能够有效监督和管理直接下属的监督员的数量。

组织广度与管理广度密切相关,在组织一定规模的情况下,较大的管理广度意味着较少的组织层次,而较小的管理广度意味着更多的组织层次。单位宽度和组织层级构成两种组织结构:扁平结构和直结构,扁平结构是指组织层级较少、管理层宽度较大的结构,而直结构是指组织层级较多的结构。水平和管理宽度较小。

扁平化结构优势:缩短上下级距离,密切上下级关系;信息垂直流动快,管理成本低;由于管理宽度,管理者具有较大的自主性、积极性、满意度;有利于更好地选拔和培训下级人员。缺点:不能密切监督下属,下属之间协调性差;管理广度加大,加剧了同级之间沟通的困难。

直线结构的优点是管理严谨,区分清晰,上下级协调性强;缺点:层次多,问题多,层次多,管理人员快速增加;组织L增加。EVELL、管理设备和支出、能源浪费和时间相应增加;组织数量的增加、上下沟通和沟通的阻挠、高层管理人员的实现目标、政策和计划的制定。要么是对底层的不完全理解,要么是向基层传播后的变化。随着组织水平的提高,上级管理人员难以控制较低的水平,容易造成整个单位的故障。直接下属可能因为管理严格、性别和创造力而失去主动性。

影响管理宽度的主要因素是:(1)管理者及其下属的素质和能力;(2)面临的问题类型;(3)授权是否充分;(4)标准程序的使用程度;(5)先进水平;(6)组织的凝聚力。文化。

直结构与扁平结构:扁平结构是指组织层次少、管理宽度大的结构,而直结构是指组织层次多、管理宽度小的结构。

管理广度及其影响因素:管理广度,又称管理广度或管理广度,是指能够对直属进行有效监督和管理的管理人员的数量。管理者及其下属的能力。(2)面临的问题类型。(3)授权是否充分。(4)标准程序的使用程度。(5)管理信息系统的先进水平。(6)组织文化的凝聚力。

组织变革属于组织设计的范畴,是指组织结构、组织关系、权力层次、指挥和信息系统的调整和变革。

组织变革是绝对的,而组织稳定性是相对的。组织模式应该是相对稳定的,频繁且不必要的变革不利于管理目标的实现。任何组织都是处于动态的社会变革中,组织是不变的。N是不存在的,不变的组织没有生命力,必然会衰败。

组织变革的目的是,首先使组织适应环境,使其能够在不断变化的环境中发展;其次,改变组织成员的概念、态度、沟通方式和联系方式。

(1)注重组织结构。组织结构的改变是通过组织结构的改变来实现的,包括改变组织的部门或单位、改变职位及其职责范围、协调各部门之间的关系、调整管理范围和法力。在转制组织的具体运作中,可以通过薪酬制度、工作绩效考核制度、控制指挥制度等手段实现组织结构的改革。

(2)以任务和技术为重点,变革主要指组织各部门、各层次工作任务的重组,以及原有工作流程的改革,包括扩大工作范围,丰富工作内容,实行工作组自治和轮换。

(3)关注人,人是企业组织状态中最宝贵的资源。人是一切组织变革的基础。人本变革主要包括观念和态度的转变、技术知识的变化、个人和群体行为的变化,人本变革的目的是鼓励下层人员承担更多的责任,分担管理职能。NS和权力下级部门。

在激励方面,组织变革有主动和被动的变化,但在变革过程中,它们都带有管理者的意识和主动性,因为任何变革都是由管理者进行的,没有管理者的变革计划和改革计划,就没有变革行动。

在这三种变革方案中,渐进式的变革不能触及组织内部的根本问题,而且时间缓慢,显得零碎,效果甚微。只有有计划地进行第三种制度建设的改革,才能发挥领导班子和成员的智慧和智慧,组织他们,共同研究问题,系统地制定改革方案,从而顺利地向前进行组织变革。挖掘目标是在广大组织成员的理解和支持的基础上进行的。

组织变革策略的内容是组织变革是一个不断消除阻力的过程,其策略的主要内容包括:(1)选择合适的时间,最好避免工作和任务的繁忙季节,以免过度任务。(2)明确哪里是明星。(3)明确变革的范围和深度。(4)始终把握组织变革的目标。

组织成员拒绝改变,因为他们不确定,不能预测改变对自己的影响;缺乏理解和信任,因为他们还没有意识到改变的必要性,并对改变的目标持怀疑态度;害怕失去既得利益;以及对变化的内容和方法有不同的看法。

组织变革的概念包含着组织发展的内涵,因为组织的任何变化都是有意识的、有目的的、有计划的、主动的变革,变革必然意味着促进组织的发展,组织变革不是偶然的。一个是一次性的,但是长期的和连续的,这意味着不断的变化包括发展的方向,因此,改变本身就是发展、变化和发展的两个称谓。

组织变革应实现以下几点:一是实事求是,从实际出发,寻求变革的途径;二是有计划、有步骤地将变革的愿望和理想与现实相结合,使变革的成本降低,从而获得变革。矿石

组织设计与组织变革:组织变革属于组织设计的范畴,是指组织结构、组织关系、权力层次、指挥和信息系统的调整和变革。组织实体建设的SS。主要集中在组织结构的设计、调整和安排上。它也属于广义的组织范畴,即组织作为一个活动和过程。

非正式组织:在思想、爱好、兴趣、习惯、愿望等一致的基础上自发形成的伙伴关系。

组织结构:是一个模型,用来显示组织的顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的关系。它是酒店管理系统的任务。它在整个管理系统中起着框架的作用。

组织工作:属于组织活动范畴。它是设计和调整组织结构,对业务活动进行分类,设立管理人员的职位,分配管理权限,规范和协调组织成员的行为,以实现目标。

组织设计:是组织实体构建的过程,主要着眼于组织结构的设计、调整和安排,但也属于广义的组织范畴,即组织的活动和过程。

管理广度,又称管理跨度或管理范围,是指能够有效监督和管理其直属的上级人数。

组织变革:属于组织设计的范畴,是指组织结构、组织关系、权力层次、指挥和信息系统的调整和变革。

答:基本组织结构类型:有直线型组织结构、职能型组织结构、直线型员工组织结构和矩阵型组织结构。

(1)线性组织是一种相对简单的组织结构形式,也是最基本的结构形式,其最大的优点是:结构简单、权力集中、责任明确、统一指挥、连接简单。而个人的能力,则难以应付、采取某件事或某件事而犯错误;造成当权者滥用权力;各部门基本上关心本部门的工作,因此各部门之间的协调性较差。只适用于不需要由功能专业化管理的小型组织或现场操作。

(2)职能组织是将管理职能进行分类,然后根据不同的管理职能建立相应的部门共同承担管理工作的组织结构。缺点:这种结构形式阻碍了必要的集中领导和组织的统一指挥,形成了多领导人的领导,导致管理混乱。操作系统。

(3)线型员工组织是一种由线性组织发展而来的组织结构形式。它试图综合线性组织和职能组织的优点,克服它们的缺点。优点:领导集中、责任明确、有序、高效,整个组织具有高度的稳定性。缺点:主动性和深度。下属部门的使用有限,部门间信息交流少,职能部门与直线部门之间容易产生矛盾,难以从orga内部培养熟悉全局的管理人才。直线型员工的组织结构更适合中小型组织。

(4)矩阵组织,也称为计划目标结构,是一种相对较新的组织结构。它既保留了职能组织的形式,又建立了以项目划分的横向领导体系,将职能划分的部门与项目划分的部门结合起来,形成一个矩阵。部门具有较大的灵活性和适应性;实行集中与分散相结合的专业潜力,有利于各类人才的培养。缺点:实行纵横双重领导,意志坚定。导致工作的现象和矛盾;组织更加复杂,对项目负责人的要求更高;具有临时性的特点,容易导致人的不稳定。

答:充分发挥组织职能有两种途径:部门制和委员会制,部门化是提高组织效率的主要途径。它把组织划分为若干个管理单元,确定组织中的任务分配和责任归属,以实现合理的分工,明确职责,有效地实现组织目标。成员制是现代管理中一种常见的组织形式,它突出了集体管理的特点,委员会行使着由两人或多人组成的组织的最高决策权。

答:组织设计原则:(1)任务和目标;(2)分工合作原则;(3)统一秩序原则;(4)集权与分权相结合的原则;(5)相应的职责、责任、权利和教授原则。(6)行政监察主体分离原则。

答:影响管理广度的主要因素有:(1)管理者及其下属的素质和能力;(2)面临的问题类型;(3)授权是否充分;(4)标准程序的使用程度;(5)管理信息系统的先进水平。(6)组织文化的凝聚力。

答:组织变革应从三个方面入手:(1)关注组织结构;(2)关注任务和技术;(3)关注人。

答:组织变革的原因;(1)频繁的决策失误;(2)组织成员之间的沟通不力;(3)管理绩效长期不令人满意;(4)缺乏创新。

答:扁平结构是指组织层次少、管理宽度大的结构,而直结构是指组织层次多、管理宽度小的结构。

扁平化结构优势:缩短上下级距离,密切上下级关系;信息垂直流动快,管理成本低;由于管理宽度,管理者具有较大的自主性、积极性、满意度;有利于更好地选拔和培训下级人员。缺点:不能密切监督下属,下属之间协调性差;管理广度加大,加剧了同级之间沟通的困难。

直线结构的优点是管理严谨,区分清晰,上下级协调性强;缺点:层次多,问题多,层次多,管理人员快速增加;组织L增加。EVELL、管理设备和支出、能源浪费和时间相应增加;组织数量的增加、上下沟通和沟通的阻挠、高层管理人员的实现目标、政策和计划的制定。要么是对底层的不完全理解,要么是向基层传播后的变化。随着组织水平的提高,上级管理人员难以控制较低的水平,容易造成整个单位的故障。直接下属可能因为管理严格、性别和创造力而失去主动性。

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